其二，用人模式。记得2009年，在复旦大学MBA的一堂案例分析课上，老师曾剖析了海底捞的用人模式及前景，分析的结论是：不具有可持续性，走不远。依据是张勇当时都是用的简阳本地“老乡”，员工之间不是亲戚就是朋友，员工的凝聚力特别强，心往一处想，劲往一处使。这是张勇当时成功的一个秘诀。老师推演认为，简阳当地没有那么多农民工人才。
现在看来，复旦老师低估了海底捞的“繁殖能力”。海底捞的员工早已突破了简阳地域概念，来自全国各地。张勇也倾力营造出一个“家文化”的氛围。比如每月给员工的家里都有些慰问金，为海底捞营造了很强的凝聚力。
在人才使用突破地域概念以后，张勇采用的重要模式是对“人才拔高使用”。拔高使用是在正常途径下，他们不可能获得同样的职位，不可能获得同样的授权，更不可能获得同样的福利待遇。这种机制让海底捞的店长流动性很低。对于店长和店长级别以上的干部来说，这是在她们视线所及之内能看到的最好的机会。
比如海底捞副总杨小丽，18岁进入海底捞当服务员，张勇亲自带的徒弟。根据黄海鹰的描述，她自己认为离开海底捞“什么也不是”。从一个服务员到这么大规模餐饮企业的副总经理。她在企业发展的同时努力学习跟上，但初期的提拔是她当时所能得到的最好的机会。
像杨小丽这样的例子在海底捞还有很多，海底捞基本上是所有管理层全从基层干起。张勇拿她们当人看，给其信任，充分授权，服务生有权给任何一桌客人免单，这在别的餐饮企业是难以想象的。张勇让员工靠自己的努力过上比较体面的生活，还将员工的发展和企业的发展牢牢捆绑在一起，员工向上的野心和努力又将海底捞推上了高位。从这个角度看，张勇敏锐地抓到了一波“人性红利”。
其三，发钱模式。根据重庆大学海底捞员工激励案例分析，海底捞的员工工资在中短期的薪资处于中上游水平。中期有奖金和分红。这种分红是和单店的利润挂钩的。长期还有股权激励。更重要的是海底捞员工的预期待遇，也就是他们相信自己能够晋升。
很多单位都给普通员工奖金，绝大多数企业都只给股东分红，而海底捞给普通员工分红。换句话说，“奖金”的激励效果已经退化。海底捞还有独树一帜的人才退出制度，店长走给8万，小区经理走给20万，大区经理走，送一个店。这种模式神似晋商乔致庸的“身股”制。
另据澎湃新闻报道：海底捞员工的考核和晋升路径如下：首先从初级服务员到高级服务员平均需6个月左右，如果在此期间未达要求会被淘汰。高级服务员的工资水平与初级会拉开，工资水平约为初级的三倍。初级员工大约月薪3000元，高级员工的工资约6000元~15000元，上不封顶。从高级员工到店长又拉开三倍左右的差距，店长月薪约为35000元起步，还有相应的激励。
 海底捞店长的收入底薪加上提成部分，月薪约能达到10~12万元。至于薪酬的构成，券商会议纪要显示，店长固定月薪约在35000元左右，通过培养徒弟店长来提成，店长通过徒弟店长提成的部分约占徒弟店净利润的3%以上。海底捞为三级分销模式，店长可以提成徒弟店和徒孙店的净利润，算上提成部分，海底捞店长月薪约能达到10~12万元，但不是每个月都能拿到这么多，如果不能被评为A级，也就不能享受徒弟和徒孙店的提成。
需要注意的是，老店长月薪起码在8~9万元，如果徒弟店够多的话，基本在10万元以上；新店长基本以固薪和本店提成为主，每月约4万元左右。从这个角度看，海底捞的薪资，非常有市场竞争力，这种模式可以模仿，但很难超越。
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