黄铁鹰随后问张勇：“你付钱给施永宏了吗？”“只是象征性地付了。”张勇说。黄铁鹰一开始不信，见到施永宏第一句话就问：“海底捞现在这么赚钱，18％的股份可不是一个小数，你就这么卖给了张勇？”施永宏说：“对。”“股份要去了还不说，他还让你这么年轻就下了岗，你舒服吗？”黄铁鹰又问。施永宏说：“不舒服。”“那为什么同意呢？”黄铁鹰接着问。“不同意能怎么办，一直是他说了算。”施永宏沉思了一会儿，有些无奈，但很平和地笑着说。
 据黄铁鹰描述，施永宏像一尊佛。据2020年福布斯排行榜，海底捞联合创始人施永宏家族以827.4亿身家位列第35位。
黄铁鹰最后在书中定性：作为朋友，张勇显然不厚道；然而，作为公司的创始人，张勇无疑是优秀的。因为海底捞要想成为一个现代化的企业，就必须解决家族企业创业者天花板的问题。“张勇的两个弟弟也都曾在海底捞干过，但最终也因不符合张勇的标准，从海底捞走了”。
从以上几个细节可以看出，张勇无疑是个“创业老炮”，对人性的洞察与拿捏显然非同一般。“洞察人性很难讲，比如消费者说海底捞不好吃，其实可能是嫌价格贵。我老婆说我回家晚，可能是我对她关心不够。如果我信我老婆的话，每天都在家待着，我相信我老婆会更讨厌我。”张勇在近日的交流会上的这段话，堪称其洞察人性的经典论断。
二、经营模式解剖：将钱给员工而不是房东
对人性的洞察是海底捞早期能够成功的关键，张勇随后推出的服务、用人、分钱及盈利模式更加具体细化了这样的洞察。凡事有利也有弊，当企业扩张到一定的边界后，新的弊端与新的问题也随之而来，不能只靠“经营人性”能解决了。
张勇显然也看到了海底捞的内部管理问题。“海底捞从创业到目前为止，还没有真正建立过完全科学的制度，比如流程化操作方面，组织大了会有各种层级，每个层级在操作中都可能会违反一些制度。为什么之前网上炒作海底捞制度很牛X？因为被业绩给掩盖了。”张勇坦言，“我过去没有能力解决这些问题，将来我也未必能够真正解决这些问题。”
是什么问题让张勇无力解决？组织大了，层级多了，张勇曾经引以为傲的海底捞模式不管用了吗？不过，一位做火锅连锁的老板对张勇仍非常推崇：“张勇对人力资源的管理，海底捞的分钱模式，每个分店直营的管控，太厉害了！太厉害了！有很多已经上升到哲学的高度，我们主要是学习，主要是学习。”
其一，服务模式。服务是海底捞的一张名片，凭借其特色服务，张勇一举将海底捞打造成了“网红”企业，也获得了资本的青睐。但值得一提的是，海底捞的口味在“火锅天堂”的四川和重庆并非排在最前头的，它能从一众四川火锅品牌中脱颖而出走向全国与世界，张勇的“服务文化”功不可没。
 但张勇的“服务文化”并非不可复制。比方说美甲、免费水果、擦鞋等，再比如说半份菜、眼镜布、手机套等，这些海底捞的标配服务，别的餐饮企业并非模仿不了。至于“拉客”等手法目前其实并不值得推荐，需要把握好度，涉及到客户的隐私。并不是所有客户都会接受，“毕竟太过于热情也蛮吓人的”。
相反，很多餐饮企业已经在使用海底捞类似的服务模式，“伺候人”的理念事实上已经深入行业从业者的骨髓。顾客有了一两次新鲜体验后，张勇还面临服务模式创新的问题，而服务是难以量化，也是非标准的，能否一直保持过去那样的口碑？完全取决于人的感受，因此，是否具有可持续性，有待观察。
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