其四、盈利是否可持续。据海底捞2020年年报显示，虽然营收增长7.75%，但净利润大跌86%。张勇坦言存在一个“非常难平衡”的经营管理问题。
据张勇讲述，当海底捞将翻台率定为考核指标的时候，员工会拼命去做高翻台率。但是翻台率指标不科学，当翻台率达到5以上的时候，消费者要等1个小时，影响消费者体验。后来他觉得降低翻台率到4.5比较合适，但是拉新率又出现问题。所以他又把拉新率和复购率加入到考核中，还是有问题。
据了解，翻台率是餐饮企业的命门，2017年到2020年，海底捞的翻台率从5次/天，降低到3.5次/天。数据下滑，与张勇大举扩张开店是有关系的。
 就算这样，新问题还是来了。比如翻台率高，吃饭不要钱可以不，多送东西可以不，经营指标又不好了。然而经营指标好了，赚了很多钱，也未必就好，因为消费者吃亏了，可能两个月之后就不来了。分析称，海底捞致胜的把握，就是让尽可能多的人来店里消费。然而海底捞的一些决策，也引发了消费者吐槽，比如疫情期间涨价，最终迫于压力，恢复价格并公开道歉。
值得注意的是，海底捞的经营管理困境与其服务与人才问题是共生的。从2020年报可以看出，海底捞95.9%的营收来源于餐厅营业收入。这样可以理解为海底捞现有1000多家门店就是海底捞的1000多家“利润中心”。
1000多家的“利润中心”是靠什么来盈利？首先作为餐饮企业的成本房租，海底捞的房租议价能力很强。张勇有能力拿到别的餐饮企业1/2甚至1/3的房租。租金只占其营收的1%都不到，对成本的控制是其成功的核心秘密。
 张勇更愿将钱更多花在员工身上，而不是给房东。据2020年报显示，员工成本从2019年的人民币79.926亿元上升到2020年的人民币96.765亿元，增长了21.1%，就所占收入百分比，从2019年的30.1%增长到2020年的33.8%。
其次，1000多家单店的赢利点主要依靠店长和全体店员的努力。海底捞不是以口味而是以服务致胜的餐饮企业，而不同区域的门店所面临的顾客情况是不同的。海底捞的应对方法是对店长和店员大力度放权。店员就可以决定是不是给客户送菜、打折甚至免单。这种放权力度同样是同行所难超越的。
海底捞对店长和店员高度依赖，是优点，也是隐患。服务是非标准的，各个单店所提供服务在被竞争对手抄袭和模仿的时候，海底捞还能维持现有的“性价比”吗？另外，服务的差异性让海底捞单店的成功很难在内部复制。相对于张勇所说的各种管理问题，如何尽快培养出能力出众的店长、店员才是当务之急，这也是张勇能否“闯关”的关键。
相比于“认错”，张勇显得更有底气了，“进一步，退半步，在海底捞过去的发展过程中是常态，在今后依然是常态。”也就是说，张勇不认为进一步扩张有啥问题，人才不够用也不是问题，大不了“退半步”慢一点。
“当生意不好的时候，会锻炼出一批店长，因为我们不主张去找好位置，把流量费给员工而不是房东。”张勇在交流会上这样表示。总体看下来，张勇真诚“自黑”的同时，其实是在为海底捞做了一个大大的广告，秀了“肌肉”。
三、未来出路何在？“草莽本色”露出了真容
除了火锅之外，张勇称对新业态的发展有计划：“但是我的计划和能不能实施是两回事。我有很大的野心，我从24岁创办海底捞到现在，我的心还没死，我还想折腾。”张勇希望通过组织、供应链与新技术改变餐饮行业的“成本结构”。
如今的张勇，早已不是黄铁鹰笔下当年那个屡屡被骗的张勇，早已不是黄铁鹰笔下那个“不太精明”的张勇。依托海底捞打造出的火锅赛道，张勇与同学施永宏在调味品市场也斩获颇丰，在资本市场也玩得风生水起。
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